新瑞鹏李江:从科层制向生态型平台的组织结构演进

2021-06-16 16:31
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历史上所有关于人类进步与文明演进的史诗,基本上是靠拥有不同特质群体背后的组织合力来推动。在国内宠物和宠物医疗行业,为了更好地服务客户服务社会,将医疗资源最大化转化为服务能力,思考如何构建企业现代化的组织体系,不断提升组织战斗力,已成为新瑞鹏集团宠物生态事业的战略核心。企业经营的两个核心要素,一个是战略,一个是组织。战略的核心是如何利用有效的资源实现企业价值最大化;组织的核心是如何设计一套高效的组织架构和管理体系、打造一个卓越的团队,比竞争对手更快更好地执行战略。社会商业环境瞬息万变,知识经济创新江河澎湃,时代前所未有地关注市场需求,前所未有地聚焦企业创新能力。加之新冠肺炎疫情之后,一些擅长外部环境感知的企业,纷纷转型线上,进行数字化转型升级。大数据潮流涌动,企业在数字化转型的同时,借助线下向线上转型的组织协同势能,通过组织结构的持续革新、演进和重构,实现商业模式的去中心化,推动组织打造高度自主、高效执行和敏捷反应的能力,企业自身因此迸发出来了旺盛的生机与活力。


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第一个阶段:构建强总部大脑“平台”


国内市场化的宠物医疗机构始于上世纪末,经过这些年的发展,连锁式的宠物医院分布全国不同地域,呈现出高度分散的特征。一方面,由于宠物医疗的基础诊疗工作需要不断迭代的标准化作业流程和持续不断的培训,才能确保医疗服务的优质出品。同时,客户对宠物诊疗机构的期望越来越高,加之动物医学专科本身的复杂性,要求从业者对技术有着不懈的追求,然而社会上的行业机构在诊疗技术和教育培训投入良莠不齐...以上的行业特性,非常适合科层制的组织管理模式,通过强大的标准化管理体系提升医疗出品的质量和服务能力。在产业时代发展大背景下,融合成为行业主流价值共识。2019年1月,瑞鹏集团和高瓴旗下宠医资产平台强强联合,为了实现更好发展,在伙伴们的共同努力下,公司先自下而上,从医院资产端进行整合,行健、精进,逐步实现资合、智合、情合,至12月顺利完成融合。2020年春节期间,新冠肺炎疫情降临,来势汹汹,宠物医疗行业线下业务基本完全停滞。企业发展关键时刻,新瑞鹏快速反应,大年初二开始制定疫情防控举措,迅速推进线上业务,大力开展了爱宠私宠医生、阿闻爱省钱、极宠家微商城等项目,并基于科层制强总部管控的组织体系,全面落地阿闻线上平台、本地生活服务、智慧医院等数字化转型业务。为了更好匹配集团战略发展部署,公司从2020年上半年开始启动集团“四横五纵”组织建设三年规划,基于各职能部门和区域业务深度融合的基础上,从管控模式、组织结构、关键流程、绩效管理、薪酬激励和人才管理出发,结合集团总部、大区/事业部、城市和分院的特征与需求,全面升级组织管理体系,紧抓人力条线管控与团队建设基础工作,深化各职能条线管控与人才队伍建设,实现集团和大区总部职能强化。比如:通过大区-城市-分院标准化工作,将原有各品牌的组织结构与岗位设置各异调整为标准化架构、岗位设置和职级称谓,更有利于统一标准,统一执行,提升了大区和城市管理效率。同样,在绩效与薪酬体系管理中,将原有同一个城市存在几套薪酬体系的做法进行了调整与升级,完成了统一的薪酬机制,解决了“同城难调动”、“同城体系不一致”等问题,通过组织、岗职、绩效和薪酬的一体化管理,实现了公司组织的层层整合,驱动集团组织能力建设的进一步提升。因为行业时代语境,我们开始整合,建设不同业务形态下的科层制强总部管控标准体系,又因为疫情的出现,我们顺势推进企业数字化转型,并借势推动企业组织结构的转型升级——从企业数字化开始,建设基于不同业务模块的标准体系,覆盖到人资标准化、财务共享中心、教育赋能中心、智慧医疗系统等业务,科层制外延,赋能不同业务人群,层层上升,打造强总部大脑“平台”,构建强大的中台能力。


第二个阶段:从科层制强总部管控到市场化网络组织


知识经济时代的核心是人才,因为工作的标准越来越脱离流程化,更多的是比拼创意。创新型业务特征的组织结构,应该注重组织结构的扁平化,加之成功的企业都擅长外部感知,商业模式的去中心化,侧重建设高度自主、执行高效和反应迅速的功能“小团队”,因为处在业务前台,这些小团队具备“客户至上和创新”精神,围绕“业务团队+后端平台”,搭建市场化网络组织模式。通过市场化网络组织,形成一个权责利完全独立和闭环的结构,平台充分授权之后,“小团队”内部具备清晰的使命与任务,具备无处不在的敏捷灵活性,这样就可以调动和发挥人才积极性,外部基地平台充分配置资源,为“小团队”全面赋能,互通互联,默契搭配,信息共享,实现团队自我驱动和自我成长。我们这个行业,因为每个宠物医院具备利用地域优势提供服务的“隔开性”,都是一家家“单独”的医院,能够单独完成基本的经营业务,具备权责利结合的业务闭环属性,天然就是“业务小团队+后端平台”的扁平化市场化网络组织模式。2020年下半年开始,因为公司拥有科层制强管控总部中台,我们基于标准化管理体系和数字化平台能力,从强总部管控开始自上而下,由总部向大区、事业部、城市、分院层层递进,通过分工、授权、协同、赋能,公司组织形式向市场化网络组织转型,在各个层级各个维度,通过建设符合不同业务需求的市场化网络组织,形成不同量级的标准化运营能力,孵化平台赋能型的“小团队”业务。在此期间,公司落地了量子工程、爱猫医院、一城一网、一城一策、一院一策、一客一策和PG包激励等项目。在这个过程中,集团在完成连锁医院全国冲刺布局的基础上,快速推进集团八大生态事业群的升级,衍生出了生态型的网络组织,打造企业强大的组织能力。比如量子工程项目:公司选择来自不同品牌不同城市的分院代表,这些分院都代表了不同经营环境下不同量级分院的优秀管理能力,集团通过萃取这些中坚分院的管理经验,提炼出团队所代表的标准化运营管理能力。围绕“1+P+C”三级诊疗体系,层层落实,强化集团分院序列中其他相等量级医院的管理能力,通过授权和赋能,重点发掘量级间“显隐性”协同联动机制,不断创造交流、沟通场景,迅速学习、改变和行动,促进不同量级的分院实现自我驱动,内部实现更新升级,进而提升分院的核心竞争力。而PG包激励项目,就是为了直接激励到每一个医院,把股权期权释放到医院团队,让医院一线员工成为事业合伙人。这样,就解决了期权或者股权给到某一个人的时候,对团队其他人起到的效益和价值偏低的问题。推出医院PG包项目后,每个分院形成了市场化网络组织,小团队人尽其才,大家可以按照团队的需求,分配股权期权,员工积极性极大增强,团队实现自我驱动。


第三个阶段:实现从市场化网络组织向生态型网络组织逐步转型


独特而强大的组织团队,是事业成功的驱动力。公司愿景是成为世界一流的宠物综合服务生态平台,不断深挖并提升动物福利的价值内涵,构建宠物行业美好生态,就需要生态型的网络组织结构。结合“平台孵化内部团队”的标准化管理能力,我们今年开始向平台全面赋能外部的组织延伸,时刻保持“敏捷灵活、创新和客户至上”的价值理念,持续革新、演进和重构组织能力,逐步从市场化网络组织向生态型平台的组织结构演进。生态型网络组织的价值追求在于“共创、共生、共荣”,因为我们有伴随时代和社会进步的强总部中台,包括业务支持平台、技术支持平台和职能支持平台,提供业务拓展、商品供应、品牌营销、智慧医疗、数字化运营、团队建设、财务共享及培训赋能等相关的标准化管理基础,我们还有自己内部的“平台+小团队”式的市场化网络组织。这样,集团可以利用不同量级的标准化运营能力,给行业生态伙伴提供更好的赋能,创新业务模式、产品和服务,携手合作,共同成长,创造更多事业合作共赢的可能。一花独放不是春,百花齐放春满园。作为一家立志建设成为世界一流的宠物综合服务生态平台的企业来说,新瑞鹏集团致力于朝着建设生态型网络组织转型,朝着更好地服务客户服务社会,将医疗资源最大化转化为服务能力,进而广泛发动生态战略下不同业务结构的组织活力,调动更多团队的组织潜能,植入“强大平台+内部团队+外部合作伙伴”组成的更广阔信息、资源和能力网络,携手志同道合者共同进步,打造现代化的生态式组织结构,助力行业伙伴不断创造更大价值,构建行业美好生态。